如何使創(chuàng)新奏效：如何創(chuàng)新決定創(chuàng)新成果

　　現(xiàn)在，你應(yīng)該為獲得創(chuàng)新成果做好充分準(zhǔn)備。這可不是一般的小招數(shù)。因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都有自己的創(chuàng)新戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理流程、企業(yè)文化、評估指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制，所以每個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新成果都是不同的。蘋果電腦公司的創(chuàng)新成果一定不同于戴爾公司和IBM的，豐田汽車公司的創(chuàng)新成果可能會(huì)被通用汽車公司和福特汽車公司模仿，但是后者是不可能模仿豐田汽車公司的根本性創(chuàng)新成果(被汽車行業(yè)廣泛采用的精益生產(chǎn)和其他汽車制造技術(shù))的。雖然創(chuàng)新的基本要素大體相同，但每個(gè)企業(yè)都會(huì)因其在某些方面的獨(dú)到之處(例如，企業(yè)文化、特定的知識(shí)、獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制)而獲得只屬于自己的創(chuàng)新成果。有些企業(yè)之所以鮮有創(chuàng)新成果，是因?yàn)樗鼈冞x擇了不要?jiǎng)?chuàng)新或者縱容懶惰這樣一條道路。要想獲得創(chuàng)新成果，就要積極地管理創(chuàng)新。

　　調(diào)查報(bào)告：從一項(xiàng)突破性創(chuàng)新中演變出一個(gè)創(chuàng)新企業(yè)

　　我們在調(diào)查中遇到了這樣一個(gè)依靠一項(xiàng)突破性創(chuàng)新而發(fā)展起來并不斷產(chǎn)生創(chuàng)新成果的創(chuàng)新型企業(yè)?？恳豁?xiàng)突破性創(chuàng)新起家，該公司已擁有15 000多名員工(其中，1 000人為研發(fā)人員)。當(dāng)由突破性創(chuàng)新而帶動(dòng)的發(fā)展達(dá)到一定程度時(shí)，該公司開始考慮如何才能利用創(chuàng)新成果獲得更大的發(fā)展，問題是最初的可以產(chǎn)生大量的創(chuàng)新理念但無序的創(chuàng)新方式已無法幫助其建立起足以使其發(fā)展壯大的創(chuàng)新組合了。

　　于是，該公司對其創(chuàng)新方式進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。它保留了企業(yè)家精神及致力于突破性創(chuàng)新的企業(yè)文化，并在此基礎(chǔ)上制定了可以更好地支持創(chuàng)新工作、改進(jìn)創(chuàng)新成果的組織結(jié)構(gòu)和工作流程。具體是：設(shè)立了首席技術(shù)官(CTO);制定了一整套的管理方法;以點(diǎn)步式流程(stagegate processes)來管理創(chuàng)新投資;建立了營銷、研發(fā)齊頭并進(jìn)的工作平臺(tái)。就這樣，該公司成功地采用了一種既靈活又規(guī)范的游刃有余的創(chuàng)新方式。

　　有關(guān)創(chuàng)新的一條最基本卻被很多企業(yè)忽視的原則是，“如何創(chuàng)新決定創(chuàng)新成果”。換句話說，創(chuàng)新成果不是獎(jiǎng)品，它與運(yùn)氣無關(guān)。創(chuàng)新也不是貨架上的商品，任你隨意拿取。

　　包括領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略、流程、資源、業(yè)績指標(biāo)、評估及激勵(lì)機(jī)制在內(nèi)的創(chuàng)新要素及其管理，以及組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，對創(chuàng)新成果的數(shù)量和質(zhì)量起著巨大的作用。也就是說，如果不知道如何創(chuàng)新，就不可能獲得更多、更好的創(chuàng)新成果。

　　那么，決定創(chuàng)新成功的主要因素是什么呢?為什么有些企業(yè)很興旺，而其他企業(yè)則利潤下滑，新產(chǎn)品的成功率極低，市場份額減少呢?

　　創(chuàng)新法則：7個(gè)創(chuàng)新發(fā)則

　　要想創(chuàng)新成功，就要定期檢查創(chuàng)新工作，以便確定應(yīng)對什么問題給予特別關(guān)注。這需要得到CEO的重視。將精力分散于創(chuàng)新工作的各個(gè)部分并不能取得創(chuàng)新成功。要想在時(shí)間和資源有限的條件下取得創(chuàng)新成功，就應(yīng)將精力集中在最需要關(guān)注的那部分創(chuàng)新工作上。

　　讓人驚訝的是，只有少數(shù)企業(yè)可以做到有效地審視其創(chuàng)新工作。如果做不到這一點(diǎn)，就很難知道從何處開始進(jìn)行創(chuàng)新。創(chuàng)新過程是彼此交織在一起的，如果不能清晰分辨，就很難區(qū)分問題的癥狀和誘因。另外，如果不能定期檢查創(chuàng)新工作，將引發(fā)自滿情緒。

　　表1—1(表略)列舉了截然不同的兩家公司對幾個(gè)基本問題的回答，從中可以看出一系列的觀點(diǎn)。B公司因?yàn)闆]有定期檢查創(chuàng)新工作而慘遭失敗，它甚至認(rèn)為創(chuàng)新工作是無法評估的，但是，它一直都在開展創(chuàng)新工作，并認(rèn)為它的做法是正確的。

　　如果將有關(guān)創(chuàng)新的建議全部寫下來，長度約相當(dāng)于從地球到月球的一個(gè)來回。但是，這么多的建議并不能幫助那些承擔(dān)創(chuàng)新任務(wù)的團(tuán)隊(duì)。我們從研究中總結(jié)出了關(guān)于創(chuàng)新的最重要的幾條建議，高層管理者應(yīng)對此給予關(guān)注。企業(yè)是否可以獲得最佳創(chuàng)新成果，取決于CEO和高層管理團(tuán)隊(duì)在以下方面(即前面所說的創(chuàng)新七法則)的表現(xiàn)：

　　1在制定創(chuàng)新戰(zhàn)略方面顯示出強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)高層應(yīng)指明方向，激勵(lì)、支持、獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新活動(dòng)。

　　2將創(chuàng)新融入企業(yè)的經(jīng)營理念。創(chuàng)新不是企業(yè)經(jīng)營中的一件附屬品，而應(yīng)是企業(yè)日常工作中的一個(gè)組成部分。

　　3使創(chuàng)新與企業(yè)的戰(zhàn)略相吻合。創(chuàng)新可能是，也可能不是導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略獲得成功的關(guān)鍵。應(yīng)確定有助于經(jīng)營戰(zhàn)略獲得成功的創(chuàng)新工作的種類和數(shù)量，而并不是越多越好。

　　4處理好創(chuàng)新與獲利之間的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)該具備這兩方面的實(shí)力。如果只具備創(chuàng)造力卻不具備將其轉(zhuǎn)化為利潤的能力(如實(shí)施的能力、獲取價(jià)值的能力)，這樣的創(chuàng)造力固然很好，卻是轉(zhuǎn)瞬即逝的。而只能獲取利潤卻不具備創(chuàng)造力，這樣的利潤即使可觀，也是短期的。

　　5削弱組織中的反對力量。創(chuàng)新意味著變化，而變化必將引發(fā)反對變化的習(xí)慣勢力和文化的阻撓。

　　6構(gòu)建創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。成功的企業(yè)都擅長將其內(nèi)部資源與全球經(jīng)濟(jì)中的部分資源融合在一起。

　　7為創(chuàng)新制定正確的評估指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制。人們對正反兩方面的刺激都會(huì)做出反應(yīng)，對企業(yè)創(chuàng)新也是如此。如果員工沒有得到相應(yīng)的回報(bào)，你就無法得到你想要的創(chuàng)新成果。

　　這些創(chuàng)新法則都是相互聯(lián)系的，只掌握其中的一條或者兩條只能說明你選對了方向，并不能保證你可以走得更遠(yuǎn)。

　　文章摘抄于：《持續(xù)創(chuàng)新的七條法則》 作者：(美)托尼·達(dá)維拉