《第五代管理》的作者查爾斯?Ｍ?薩維奇說(shuō)過(guò)一句妙語(yǔ)：懷疑和不信任是公司真正的成本之源。

　　我們?cè)趶?qiáng)調(diào)多多洛動(dòng)漫店管理的時(shí)候常常喜歡引用一句話：沒(méi)有規(guī)矩不成方圓。但是我們卻忽視了這樣一個(gè)事實(shí)，如果人的積極性未能充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，規(guī)矩越多，動(dòng)漫店管理成本越高，所以我們認(rèn)為，動(dòng)漫店管理最起碼的一條規(guī)矩就是對(duì)人的尊重。

　　我們談動(dòng)漫店管理，尤其是對(duì)人的管理，過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了"約束"和"壓制"，事實(shí)上這樣的管理往往適得其反。聰明的動(dòng)漫店主已經(jīng)開始意識(shí)到這一點(diǎn)，開始在"尊重"和"激勵(lì)"上下功夫，了解員工的需要，然后滿足他；而不是聘用他，然后榨干他。

　　一個(gè)好的動(dòng)漫店和好的店長(zhǎng)始終牢記這一條：他的職責(zé)是幫助員工成功，如果經(jīng)理用權(quán)力欺壓?jiǎn)T工，就不是一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)，至少不是一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，怎么看他也像一個(gè)舊社會(huì)的工頭，領(lǐng)導(dǎo)最重要的事情是要用他的權(quán)力、他的專長(zhǎng)、他的影響力來(lái)幫助動(dòng)漫店員工成功?！敖?jīng)理不能讓自己手下的員工不斷失敗、不斷炒員工的魷魚”——這段話是惠普中國(guó)公司原副總裁吳建中說(shuō)的。

　　讓動(dòng)漫店管理親和于人，讓管理者與員工心理距離拉近，讓動(dòng)漫店管理者與員工彼此間在無(wú)拘無(wú)束的交流中互相激發(fā)靈感、熱情與信任，這樣的理念在優(yōu)秀的動(dòng)漫店長(zhǎng)心中越來(lái)越達(dá)成共識(shí)。有位專欄作家參觀英特爾公司時(shí)，看到當(dāng)時(shí)英特爾的首席執(zhí)行官葛魯夫的格子間與員工的格子間一樣大小后，很尖刻地指責(zé)葛魯夫這種做法比較虛偽，葛魯夫卻回答說(shuō)，他這樣做的理由是不想讓權(quán)力放大，給員工造成心理壓力，以便能更好地與員工進(jìn)行交流。

　　要讓動(dòng)漫店管理真正親和于員工，不僅表面上要與員工拉近距離，還要真正關(guān)心員工，不單是關(guān)心員工的家長(zhǎng)里短，更重要的是關(guān)心員工的前途和未來(lái)，包括員工的薪水和股票，也包括動(dòng)漫店員工學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、得到認(rèn)可的機(jī)會(huì)和得到發(fā)展的機(jī)會(huì)。

　　對(duì)人的尊重還包括對(duì)不同思維的容忍。100％的求同思維，常常讓創(chuàng)新之苗過(guò)早夭折。作為一個(gè)動(dòng)漫店長(zhǎng)，你如果不能容人，你只喜歡提拔那些想法、做法和你一致的人，就會(huì)在你的周圍聚集一批與你思維相似的人，那時(shí)你就很危險(xiǎn)了，當(dāng)你遇到困難時(shí)，你周圍的人并不能幫你，因?yàn)槟銈兊南敕ê妥龇ǘ既绯鲆晦H。動(dòng)漫店管理是對(duì)的，但不要讓人定型，讓人定型的管理是動(dòng)漫店的一大災(zāi)難。

　　世界上的扭虧高手Unisys掌門溫白克說(shuō)："一家企業(yè)要成功，關(guān)鍵是一定要愛護(hù)你的員工，并幫助他們，否則他們也不會(huì)幫助你的動(dòng)漫店。對(duì)待動(dòng)漫店員工一定要誠(chéng)實(shí)，要有一致性，不能朝令夕改，一定要把你的心拿出來(lái)給他們看，要心心相印，只有在這種情況下，他們才會(huì)跟你走。"這是一種很普通的境界，但是很多動(dòng)漫店長(zhǎng)做不來(lái)，卻一味要求員工對(duì)動(dòng)漫店忠誠(chéng)再忠誠(chéng)。正如單相思的愛情會(huì)打水漂兒，老板對(duì)員工不忠誠(chéng)，就別想員工對(duì)你忠誠(chéng)。

　　動(dòng)漫店管理千頭萬(wàn)緒、錯(cuò)綜復(fù)雜，但是最核心的一點(diǎn)是對(duì)人的管理、對(duì)人的尊重。

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