華為進軍海外市場，選擇的路線圖與當初打開中國市場是一致的，即先從低端的基礎落后的國家打開局面，循序漸進，再向發(fā)達市場擴充，是另一種形式的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略。

 

　　這些國家中很多比中國經(jīng)濟更加落后，因此出國工作對于華為人來說，并不一定是美妙的差事，重要的是看要你去哪個國家。基礎設施落后、自然環(huán)境惡劣、文化差異巨大，這是華為人最初開拓的海外市場所遭遇的主要困難。工作艱苦、生活寂寞，任正非十分理解他的員工將面臨的處境，為了安撫這些“艱苦地區(qū)”的員工，他再三強調(diào)要加強艱苦地區(qū)的小環(huán)境建設，希望通過小環(huán)境的加強補大環(huán)境中的不足，比如，公司為員工建設食堂，實行每天15美元的伙食標準。任總的關懷細致入微：“還可以從生活費中擠一部分出來，請兩個保姆，為員工打掃房間，洗衣服，熨衣服。”除此之外，任正非還要求代表處一把手親自抓后勤工作，并保持與員工的緊密溝通和持續(xù)激勵：“可以向員工描繪部門未來的發(fā)展目標和愿景，牽引員工向前看。”還要求干部應該經(jīng)常和員工一起聚餐，要“搶著付錢”，“在非洲那么荒涼的地方，大家出去撮一頓，就增強了友誼”;“多買一些光碟，平時可以唱唱、笑笑”。

 

　　海外市場的開拓為什么要從發(fā)展中國家開始，從艱苦地區(qū)開始?這與全球通信設備市場的劃分格局有關，如任正非在《天道酬勤》中指出的，中國作為全球最大的新興市場，云集了通信設備行業(yè)的世界巨頭，所以華為創(chuàng)立之初，“就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭”，是在夾縫中生存下來的;而當公司走出國門時，“放眼一望，所能看到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠、動亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，它們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機會”。

 

　　但這同時也是任正非深思熟慮后的策略考慮。任正非很早就曾去過非洲，他第一次踏上非洲的土地時，就敏感地意識到非洲將是一個巨大的潛在市場，因此，1998年首次進入非洲后，盡管市場局面多年沒有打開，但華為在當?shù)氐氖袌鐾卣故冀K沒有動搖。到IT泡沫破滅時，華為的大多數(shù)西方同行退出了非洲，但華為堅持了下來。全球電信運營商的心態(tài)也在此時發(fā)生了轉變，不再一味追求領先的技術，而更多地考慮通過網(wǎng)絡優(yōu)化的方式提升技術水平，以節(jié)約建設成本，正因為如此，華為在傳統(tǒng)交換機上的供應能力遂被激發(fā)出來，在非洲等市場站穩(wěn)了腳跟。到今天，華為已經(jīng)是非洲市場上最大的電信設備供應商。

 

　　正如任正非曾說的，中國廣袤的農(nóng)村地區(qū)不但給予華為一個不斷增長的市場，讓華為積累起發(fā)展的資本，同時也是一個“寬容我們的幼稚，接受我們的缺陷”的地方，為華為提供了大量的試錯機會，使其產(chǎn)品在大規(guī)模的應用中，縮短了技術的成熟周期。非洲、南亞、拉丁美洲等發(fā)展中國家的市場，也向華為扮演了這樣的角色。如果華為一開始就大規(guī)模進入西方巨頭的大本營市場，勢必引起同行公司的恐慌，造成與強敵正面交鋒的不利局面，勝算將是微乎其微。

 

　　“農(nóng)村包圍城市”的第二個含義，是在海外市場的客戶選擇上，實行漸進的步驟，由小運營商再做到大運營商。這一策略也是形勢所迫。初入海外的華為在品牌知名度上非常低，加之中外文化差異巨大，開拓海外市場的華為人其實是在沒有充足的培訓準備之下，被一聲號令扔到了海外，真可謂舉目無親，四顧茫然。最初派駐海外工作的華為人，他們來到當?shù)睾笫紫纫龅模莻€人在海外的生活上站穩(wěn)腳跟，然后才開始打造據(jù)點，尋覓客戶。出于當時公司自身品牌影響的微弱和中國“軟實力”的不足，華為要爭取海外客戶的信任十分艱難，因此愿意給華為機會的，也都是二類、三類，甚至四類的電信運營商，或者是愛立信、阿爾卡特等西方同行不關注的運營商。這種狀況到了2003年，華為中標阿聯(lián)酋電信的3G項目，才算取得了一定的突破，步入了海外增長的快軌道。

 

　　文章摘抄于：《華為哲學概論 》作者：樓河

 

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