美國加利福尼亞州立大學對企業(yè)內(nèi)部溝通進行研究后得出了一個重要成果：溝通的位差效應。他們發(fā)現(xiàn)，來自領(lǐng)導層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。進一步的研究發(fā)現(xiàn)，平行交流的效率之所以如此之高，是因為平行交流是一種以平等為基礎(chǔ)的交流。

 

　　為試驗平等交流在企業(yè)內(nèi)部實施的可行性，他們試著在整個企業(yè)內(nèi)部建立一種平等溝通的機制。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，與建立這種機制前相比，在企業(yè)內(nèi)建立平等的溝通渠道，可以大大增加領(lǐng)導者與下屬之間的協(xié)調(diào)溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經(jīng)營哲學等方面很快地達成一致;可以使上下級之間、各個部門之間的信息形成較為對稱的流動，業(yè)務(wù)流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執(zhí)行過程中發(fā)生變形的情況也會大大減少。這樣，他們得出了一個結(jié)論：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證。

 

　　許多企業(yè)強調(diào)溝通，卻往往忽視有效溝通渠道的建立。企業(yè)規(guī)模不大時，這種問題可能表現(xiàn)不會很明顯。但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候必定會出現(xiàn)溝通上的問題，從而影響企業(yè)的發(fā)展。如果不能很好的解決這些問題，企業(yè)發(fā)展就會嚴重受挫。在企業(yè)中，信息的交流主要有三種：上傳、下達、平行交流。前兩種是非平等交流，后一種總體上是一種平等交流。要想擴大溝通的有效，就需要把平等的理念注入前兩種交流形式中去。

 

　　一個企業(yè)要實現(xiàn)高速運轉(zhuǎn)，要讓企業(yè)充滿生機和活力，有賴于下情能為上知，上意迅速下達，有賴于部門之間互通信息，同甘共苦，協(xié)同作戰(zhàn)。要做到這一點，有效的溝通渠道是必需的。權(quán)威調(diào)查資料表明，在一個企業(yè)中，中級領(lǐng)導大約有60%的時間在與人溝通，高級領(lǐng)導則可達80%，溝通的有效性對領(lǐng)導力和企業(yè)發(fā)展的影響由此可見一斑。國內(nèi)外事業(yè)有成的企業(yè)無不視溝通為管理的真諦。正如英特爾公司的前任CEO安迪?格魯夫所言，“領(lǐng)導公司成功的方法是溝通、溝通、再溝通”。

 

　　以上傳而言，最大的問題就在于言路不暢，當管理層次增加以后，基層的聲音就很難傳達到高層領(lǐng)導那里。要解決這些問題，最好的方法就是打破上下級之間的等級壁壘，實現(xiàn)盡可能的平等交流。在沃爾瑪，這一信條得到了完美的體現(xiàn)。

 

　　沃爾瑪公司一再強調(diào)傾聽基層員工意見的重要性，即使現(xiàn)在公司規(guī)模不斷擴大也是如此。在公司內(nèi)，沃爾瑪實行門戶開放政策，即任何時間、地點，任何員工都有機會發(fā)言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，包括投訴受到不公平的待遇。公司保證提供機會討論員工們的意見，對于可行的建議，公司會積極采納并用來管理公司。在沃爾瑪公司，經(jīng)常有一些各地的基層員工來到總部要求見董事長。董事長沃爾頓先生總是耐心地接待他們，并做到將他們要說的話聽完。如果員工是正確的，他就會認真地解決有關(guān)的問題。他要求公司每一位經(jīng)理人員認真貫徹公司的這一思想，而不要只做表面文章。沃爾瑪重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予“山姆?沃爾頓企業(yè)家”的稱號。

 

　　文章摘抄于：《史上最強的溝通術(shù)》 作者：郭鵬

 

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