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時間：2020年04月21日
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為什么谷歌的原則也對你適用(3)
當(dāng)一位CNN國際頻道的記者為了一篇未來工作的文章給我打電話做采訪的時候，我想到了這些迥然相異的例子。她認(rèn)為，以谷歌為代表的管理方式——我將其稱作“高度自由”的方式，員工享有極大的自由——將是未來的方向。管理嚴(yán)密、等級森嚴(yán)、指揮控制的管理模式——“低度自由”環(huán)境——很快將逐步絕跡?；蛟S在某一天會絕跡，但應(yīng)該不會太久吧?我也不太確定。
命令導(dǎo)向型、低自由度的管理方式非常普遍，因為這種管理方式下容易產(chǎn)生效益，需要耗費的精力較少，而且絕大多數(shù)經(jīng)理都畏懼其他的管理方式。
管理一個按指令辦事的團隊很容易。但是要向他們解釋做某件事的原因呢?然后討論做這件事是否正確?如果他們不同意我的觀點呢?如果我的團隊不想做我安排他們做的事情呢?如果我錯了，會不會看起來很蠢?安排團隊成員工作，確保他們完成任務(wù)，這樣工作更迅速，更高效。對吧?錯。地球上最有才華的一批人，其流動性越來越大，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展使他們之間的互相聯(lián)系也越發(fā)緊密，而且更為重要的是，雇主也更容易發(fā)現(xiàn)他們。
這些全球精英希望在高度自由的企業(yè)中工作，而優(yōu)秀人才都會流向此類企業(yè)。能夠打造適宜的工作環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)者就像磁石一樣，吸引著全球最優(yōu)秀的人才。但是要打造這樣一個工作場所非常難，因為從管理的核心角度來講，權(quán)力的動態(tài)方向恰與自由背道而馳。員工要依靠管理者，希望取悅他們。
然而，注重取悅管理者意味著與其進行開誠布公的探討是有風(fēng)險的。如果你不取悅他，內(nèi)心就可能惶恐不安或焦躁憤恨。同時他還要保證你實現(xiàn)某些工作成果。身陷這種戈爾迪之結(jié)般紛雜的雜事和情緒中，沒有人能夠表現(xiàn)出最好的工作狀態(tài)。谷歌應(yīng)對此類問題的方法是割開這個結(jié)。我們刻意剝奪了管理者對員工的控制權(quán)。下面一些例子是谷歌的管理者不能單方面做出的一些決定：
·雇用誰
·解雇誰
·如何評估一個人的表現(xiàn)
·給某個人加薪多少，給多少分紅或分配多少股權(quán)
·選誰來拿最佳管理獎
·給誰升職
·代碼何時才算合格，可以納入到公司的軟件代碼庫中
·一種產(chǎn)品的最終設(shè)計以及何時投放市場
上述決定都是由一組同事、一個委員會或一個特別任命的獨立團隊做出。很多新入職的管理者非常討厭這種方式!而當(dāng)他們弄清了聘用員工的流程之后，升職的問題又?jǐn)[到了眼前，這時他們又會驚愕地發(fā)現(xiàn)自己沒有權(quán)力獨自決定給他們認(rèn)為團隊里最優(yōu)秀的員工升職。
問題在于，你和我對“最優(yōu)秀的員工”的認(rèn)識有所不同。也有可能你的團隊中最差的成員比我的團隊最優(yōu)秀的員工還要好，這種情況下，你的整個團隊都應(yīng)該升職，而我的團隊成員都不應(yīng)該升職。如果你想要在整個組織中實現(xiàn)公平最大化，使員工對公司產(chǎn)生更大的信任，使獎勵更有意義，那么管理者就必須放棄這種權(quán)力，要通過群體核定工作成果。如果不負(fù)責(zé)軟硬兼施執(zhí)行這些大棒加胡蘿卜的手段，一名管理者到底該做些什么呢?只有一件事情可以做。
按照我們的執(zhí)行總裁埃里克·施密特的話說就是“管理者服務(wù)于團隊”。和其他企業(yè)一樣，我們當(dāng)然也遭遇過意外和失敗，但是在谷歌這種不干預(yù)的領(lǐng)導(dǎo)方式下，管理者的關(guān)注重點不是懲罰或獎勵，而是清除路障，鼓勵團隊。
我們有一位律師是這樣描述他的經(jīng)理特莉·陳的：“你還記得電影《盡善盡美》(As Good As It Gets)中杰克·尼克爾森對海倫·亨特說的那句經(jīng)典臺詞‘你使我想要成為一個更好的人’嗎?特莉當(dāng)經(jīng)理給我的就是這種感覺。她使我想要——并幫助我努力——成為一名更好的谷歌人，更好的知識產(chǎn)權(quán)律師和更好的人!”諷刺的是，要領(lǐng)悟卓越管理的精髓，最好的辦法就是摒棄管理最倚仗的所有工具。
文章來源：重新定義團隊：谷歌如何工作 作者：【美】拉斯洛·博克
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