很多創(chuàng)業(yè)者,甚至研究者認(rèn)為,文化是企業(yè)高速成長、成熟時需要關(guān)注的課題。在初創(chuàng)期，沒有精力，也沒必要考慮。企業(yè)文化是創(chuàng)業(yè)者的奢侈品嗎?其實恰恰相反。

　　一方面， 文化不是臨時打造出來的，而是一點- -滴沉淀出來的。大凡那種企業(yè)發(fā)展到規(guī)模龐大得不得不解決文化問題時，才通過培訓(xùn)、口號、制度、宣傳等大投入試圖建立文化的做法，是舍本逐末、事倍功

　　半的做法。常?；撕艽罅鈪s收效甚微，其原因就在于:企業(yè)文化已經(jīng)形成,這與事前有沒有提煉、認(rèn)沒認(rèn)識到無關(guān)。

　　另- -方面,創(chuàng)業(yè)之初易于形成文化，而且影響深遠(yuǎn),如果當(dāng)時不能有意識地樹立優(yōu)秀文化，企業(yè)就會滋生不良甚至有害文化。所以創(chuàng)業(yè)之初不僅有文化,而且要重視文化。

　　一家著 名企業(yè)老總在接受媒體采訪時，曾公開反思過忽略文化的教訓(xùn)。當(dāng)企業(yè)形成規(guī)模后，-次,他無意中聽自己的秘書說，下級向他匯報工作時，總喜歡先問一下秘書，“老總 今天的心情怎么樣”。這說

　　明老總之前的行為和反應(yīng)給下屬留下了如此印象- -老總個人心情的好壞直接影響其對下屬的態(tài)度。不知不覺中，這種個人習(xí)慣已經(jīng)形成了企業(yè)的文化，而且是非常有害的文化。

　　與此形成鮮明對比的是異軍突起的蒙牛集團(tuán)。創(chuàng)始人牛根生本人很討厭組織內(nèi)部的官僚主義，因此公司從創(chuàng)業(yè)初就形成了這樣的文化，上下級之間只準(zhǔn)“向下經(jīng)營”,不準(zhǔn)“向上經(jīng)營”。領(lǐng)導(dǎo)看員工是關(guān)

　　心，員工回頭看領(lǐng)導(dǎo)是行賄;過年領(lǐng)導(dǎo)可以給部下拜年，只要部下去了領(lǐng)導(dǎo)家就不正常，有問題;只準(zhǔn)上級請下級，不準(zhǔn)下級請上級。牛根生說-起與同事出去吃飯他花錢最多，因為他的“官”最大。

　　這就像父母教育兒女,不是告訴孩子應(yīng)該怎么做，就會得到好的結(jié)果。父母教育孩子不應(yīng)該罵人，而自己卻出口成“臟”;父母因為孩子打架而暴打他們一頓都肯定事與愿違。創(chuàng)業(yè)者也是如此,企業(yè)形成什

　　么樣的文化，都深深打著創(chuàng)業(yè)者的“烙印”。創(chuàng)業(yè)者的影響如此巨大,以至于你想起一-個企業(yè)就會不由自主地想到它的創(chuàng)始人。他們常常是企業(yè)人格的具象、企業(yè)文化的代言。華為任正非、海爾張瑞敏、聯(lián)想柳

　　傳志、搜狐張朝陽、分眾江南春..無一不是如此。

　　正如張瑞敏總結(jié)說:“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀。”至于張瑞敏個人在海爾充當(dāng)?shù)慕巧J(rèn)為:“第一是設(shè)計師， 在.

　　企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展;第二是牧師，不斷地布道,使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來。

　　要想創(chuàng)業(yè)快速、健康發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者必須繃緊企業(yè)文化這根“弦”。

　　文章摘抄于：《成功創(chuàng)業(yè)有方法》 作者：李闖-李小剛-馬志鋼-曹東