虎嗅認(rèn)為，對(duì)需要時(shí)刻創(chuàng)新的IT與互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，20000名員工的公司規(guī)模，是道門檻，是個(gè)詛咒。

    20000名員工規(guī)模，在傳統(tǒng)制造乃至IT外包公司中，都是小case。富士康，大陸員工即超100萬(wàn)人，雖說(shuō)也面臨員工規(guī)模龐大帶來(lái)的管理難題，但無(wú)論如何不會(huì)在兩萬(wàn)即遇卡殼。

    而多條產(chǎn)品線、創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)激烈的互聯(lián)網(wǎng)公司卻不一樣。數(shù)起經(jīng)驗(yàn)案例表明，員工規(guī)模達(dá)“20000"，是一個(gè)值得高度重視的數(shù)字。在這道門檻前后，有覺悟的公司最高領(lǐng)導(dǎo)人，都會(huì)操刀對(duì)公司的管理架構(gòu)、文化、員工心態(tài)進(jìn)行大力度調(diào)整。

    在看國(guó)內(nèi)的案例之前，我們先看下Google的一張圖。

    這是關(guān)于Google人均營(yíng)收的趨勢(shì)圖。這張圖表告訴我們，Google在2010年第二季度，超過(guò)2萬(wàn)人員工規(guī)模后，人均營(yíng)收的增幅明顯下降，一年后，2011年第二季度，創(chuàng)始人之一拉里·佩奇重任Google CEO，對(duì)Google的產(chǎn)品架構(gòu)、產(chǎn)品發(fā)展方向進(jìn)行重大調(diào)整。

    好了，現(xiàn)在讓我們來(lái)看下國(guó)內(nèi)幾家公司的情況。它們到了員工兩萬(wàn)人的時(shí)候，都會(huì)面臨什么問(wèn)題、做什么呢？

    1、共同表象：創(chuàng)始人寫信、發(fā)文

    華為。2001年，華為員工總數(shù)達(dá)20000人，營(yíng)收200多億元。也就是在這一年，2001年2月，任正非發(fā)表著名的《華為的冬天》，其中提到：

    這三年來(lái)的管理要點(diǎn)講的都是人均效益問(wèn)題。不抓人均效益增長(zhǎng)，管理就不會(huì)進(jìn)步。因此一個(gè)企業(yè)最重要、最核心的就是追求長(zhǎng)遠(yuǎn)地、持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人均效益增長(zhǎng)。當(dāng)然，這不僅僅是當(dāng)前財(cái)務(wù)指標(biāo)的人均貢獻(xiàn)率，而且也包含了人均潛力的增長(zhǎng)。

    阿里巴巴。2009年，阿里巴巴吸納6480名新員工，員工總數(shù)過(guò)兩萬(wàn)人。年初，春節(jié)之前，馬云即在飛機(jī)上寫給員工郵件一封，就員工激勵(lì)問(wèn)題發(fā)表看法。

    騰訊，剛到2萬(wàn)人規(guī)模。5月18日，伴隨騰訊內(nèi)部結(jié)構(gòu)重組消息的釋放，馬化騰發(fā)布致全體騰訊人郵件，“分享這次調(diào)整背后的思考以及期許”。

    更新：百度，現(xiàn)在越一萬(wàn)八千人。今年11月初，李彥宏發(fā)表“改變，從你我開始”內(nèi)部講話，呼喚“狼性”、消滅“小資”的說(shuō)法。

    2、寫信、發(fā)文的背后，是創(chuàng)始人對(duì)公司文化變異的擔(dān)憂，希望消滅公司“啃老階層”

    任正非，擔(dān)心華為狼性基因變淡，居安不思危。

    馬云，擔(dān)心內(nèi)部腐敗問(wèn)題挑戰(zhàn)公司誠(chéng)信的價(jià)值底線。

    馬化騰，提出“當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模變大后，很容易會(huì)滋生出一些大企業(yè)毛病。到底我們?nèi)绾文軌蚩朔笃髽I(yè)病，打造一個(gè)世界級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？”

    更新：李彥宏呼吁，呼喚狼性就是要胡蘿卜加大棒。要讓所有員工更明確如果想找一個(gè)穩(wěn)定工作不求有功但求無(wú)過(guò)的混日子，請(qǐng)現(xiàn)在就離開，否則我們這一艘大船就要被拖垮。

    華為內(nèi)部，曾有“工號(hào)文化”，2001年之前入職的、工號(hào)在20000以內(nèi)的員工，與工號(hào)20000以外的員工待遇大不一樣，為此，任正非在2007年搞了一個(gè)“七千人大辭職”（此舉在當(dāng)時(shí)有規(guī)避《勞動(dòng)合同法》相關(guān)規(guī)定嫌疑）。

    無(wú)獨(dú)有偶，馬云在2009年底宣布阿里巴巴18位創(chuàng)始人集體辭職，轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶?，重新?jìng)聘上崗。

    3、共同癥狀：KPI帶來(lái)毛病——內(nèi)部資源消耗、員工行為的KPI取向而不是創(chuàng)新取向

    大公司很難廢止KPI，但阿里與騰訊的實(shí)踐都表明，KPI不是一種指向創(chuàng)新的考核手段。KPI，突出表現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)公司本質(zhì)與大公司管理必需的沖突。

    馬云曾表示，

    這兩年我們的KPI考核，變的有些機(jī)械和僵化，甚至有非常嚴(yán)重的大鍋飯現(xiàn)象，對(duì)公司的發(fā)展非常不利，必須堅(jiān)決改掉！ KPI不是領(lǐng)導(dǎo)和員工討價(jià)還價(jià)的結(jié)果，而是由下而上的根據(jù)對(duì)公司戰(zhàn)略的理解和對(duì)業(yè)務(wù)的把握， 提出最合理的指標(biāo)，以及相匹配的資源，這些指標(biāo)必須是和上級(jí)溝通后達(dá)成的共識(shí)。

    騰訊也深受KPI之害，根據(jù)《南方周末》報(bào)道：

    曾就職于騰訊游戲部門的一位離職員工介紹，為了促進(jìn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，騰訊引入了國(guó)際通用的KPI(績(jī)效)考量標(biāo)準(zhǔn)。在一些直接盈利的部門，如游戲、電商等，每個(gè)人的工資都和KPI掛鉤。部門的績(jī)效如何，直接影響部門員工的年終獎(jiǎng)金。

    這種激勵(lì)雖然促進(jìn)了內(nèi)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，但也帶來(lái)了意料之外的后果。

    由于相互之間有競(jìng)爭(zhēng)，（各小組）之間，很少就各自的創(chuàng)意進(jìn)行交流，采取的方式通常是，各自帶領(lǐng)下面的團(tuán)隊(duì)開發(fā)，“誰(shuí)先做出來(lái)了，誰(shuí)就是老大”。

    負(fù)責(zé)一款游戲開發(fā)的一位（小組）“leader”告訴南方周末記者，“這個(gè)行業(yè)里最殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)是發(fā)生在騰訊內(nèi)部的，因?yàn)樽顝?qiáng)的對(duì)手通常都在這里。”

    最基層的員工，因?yàn)闆]有直接背負(fù)KPI，所以，尋找好的項(xiàng)目小組，就成了個(gè)人的首要大事。在騰訊內(nèi)部，這被形象地稱為“抱大腿”。

    在騰訊內(nèi)部，對(duì)其最核心的資產(chǎn)——QQ的爭(zhēng)奪非常激烈。即時(shí)通訊部每天都要處理各個(gè)部門發(fā)來(lái)的各種各樣的需求。

    “這其實(shí)是對(duì)營(yíng)銷資源的一種惡性透支。”

    此前，資深I(lǐng)T人士@徽劍也發(fā)博文寫道：

    騰訊公司的內(nèi)部資源爭(zhēng)奪，恐怕是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司最多的。因?yàn)槊磕臧从?jì)劃可以調(diào)配的資源有限，而對(duì)于而要完成業(yè)績(jī)，必然需要爭(zhēng)取一定的資源，這樣，不同部門之間就會(huì)很容易發(fā)生沖突。在整個(gè)騰訊內(nèi)部經(jīng)常發(fā)生兩個(gè)牽涉共同利益的部門，因?yàn)橘Y源的爭(zhēng)奪會(huì)互相爭(zhēng)斗，隨著產(chǎn)品線的增長(zhǎng)，內(nèi)部機(jī)構(gòu)也越來(lái)越多，這樣的事情也越來(lái)越多。當(dāng)騰訊為了保持利潤(rùn)的不斷增長(zhǎng)后，對(duì)每個(gè)部門都提出明確的KPI完成值，成為了騰訊各部門首要績(jī)效考量，每個(gè)部門所能做的，就是想方設(shè)法多圈自己的地盤，多提高自己部門的業(yè)績(jī)。

    4、共同舉措——重構(gòu)集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)，主旨是拆分、讓某些業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，靈活迎合更精準(zhǔn)的市場(chǎng)需求

    2011年6月，淘寶宣布分拆為三個(gè)獨(dú)立的公司：淘寶網(wǎng)，淘寶商城和一淘網(wǎng)。同時(shí)，集團(tuán)宣布新的管理架構(gòu)，淘寶分拆后的三家公司采用總裁加董事長(zhǎng)的機(jī)制運(yùn)營(yíng)。

    騰訊最新的調(diào)整，用意也類似，面向互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的六大方向成立六大事業(yè)群，并首次在集團(tuán)下面成立控股公司——騰訊電商控股公司專注運(yùn)營(yíng)電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

    ---------------------------------------------------------------------------------

    回顧2010年5月14日，馬云在阿里巴巴2010年全球股東大會(huì)上這么說(shuō)：

    我們整個(gè)集團(tuán)有兩萬(wàn)人，我可以這么講，稍微吹一點(diǎn)牛，不知道中國(guó)哪個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司“吃得消”管兩萬(wàn)人，我今天把人給他管。光這個(gè)管理體系就把他壓死，很多人管3千人就頭痛腦脹，我們管2萬(wàn)人感覺還不錯(cuò)。

    說(shuō)自己“感覺還不錯(cuò)”，馬云夸張了，實(shí)則力不從心。隨后的2011年發(fā)生的一系列事件證明 ，阿里巴巴要過(guò)這道兩萬(wàn)人管理的大檻，要花兩到三年的時(shí)間，它要消化“兩萬(wàn)人詛咒”帶來(lái)的一系列內(nèi)部問(wèn)題。一個(gè)例子是，在連續(xù)每年招人達(dá)5000人后，阿里巴巴2012年的招人名額只有200人左右。

    騰訊，同樣，固然不裁員，但今年以來(lái)已降低了招聘力度。

    20000人，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司或許真的是一個(gè)帶有符號(hào)意義的門檻。在這道門檻之前，再天才的創(chuàng)始人、再優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，都難免徘徊、盤整，經(jīng)受階段性挑戰(zhàn)。

    接下來(lái)，何不讓我們期盼一下百度在20000人時(shí)的表現(xiàn)？

    據(jù)李彥宏透露的數(shù)字：百度，其員工規(guī)模達(dá)到5000人花了8年時(shí)間，又在兩年內(nèi)突破了第二個(gè)5000，2011年，百度用一年時(shí)間突破了第三個(gè)5000。

    現(xiàn)在，百度員工超過(guò)15000，正向20000逼近……

    相關(guān)推薦：

    馮侖：突破民營(yíng)企業(yè)的增長(zhǎng)極限

    六大行業(yè)領(lǐng)袖共話2013年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)