TCL的跨國(guó)并購(gòu)正面臨“離職風(fēng)波”的嚴(yán)峻考驗(yàn)。據(jù)悉，在去年阿爾卡特手機(jī)被TCL收購(gòu)之后，就陸續(xù)有人員離職，到了去年底和今年初，出現(xiàn)了“大的爆發(fā)”，如今蘇州公司銷售部門（包括市場(chǎng)部門）“已經(jīng)沒有幾個(gè)老員工了”，以至于記者試圖從蘇州公司的公關(guān)部門得到證實(shí)時(shí)被告知：之前負(fù)責(zé)媒體聯(lián)系的公關(guān)人員也已經(jīng)離職。另?yè)?jù)知情人士透露，TCL出現(xiàn)目前這種情況，是因?yàn)槠湔戏绞降牟划?dāng)，比如阿爾卡特手機(jī)并入TCL之后，一些主要職位多由TCL人員來?yè)?dān)任，另外TCL要在阿爾卡特內(nèi)執(zhí)行原先自己的薪酬方式與銷售模式，許多阿方的管理者及職員難以接受，所以紛紛離開。

    

    企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過程中的跨文化整合是一項(xiàng)非常龐大的工程，遭遇一定的人事變動(dòng)或許本屬正常。然而我們卻分明發(fā)現(xiàn)TCL的整合多“整”少“合”，仿佛僅僅是把自己的企業(yè)文化整進(jìn)來，把并購(gòu)企業(yè)的文化給整出去，這顯然是欠妥的，也是非常忌諱的。筆者認(rèn)為，跨國(guó)并購(gòu)拒絕“文化強(qiáng)勢(shì)”，TCL如果不及時(shí)調(diào)整整合策略，將會(huì)陷入更被動(dòng)的地步。

    

    多項(xiàng)研究表明，企業(yè)并購(gòu)失敗大都出在并購(gòu)后的整合階段。真正成功的并購(gòu)整合其實(shí)是如何能通過各種手段做到讓雙方員工接受這次并購(gòu)，并能相互了解、彼此信任，形成對(duì)未來目標(biāo)的共識(shí)。這就要求企業(yè)應(yīng)將文化整合置于首位，特別是要培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式，使雙方能在未來企業(yè)的價(jià)值、管理模式、制度等方面達(dá)成共識(shí)。從某種程度上來說，并購(gòu)與被購(gòu)企業(yè)在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要爭(zhēng)取“強(qiáng)權(quán)”，都有可能為將來留下隱患。

    

    而TCL的并購(gòu)多少露出了“文化強(qiáng)權(quán)”的苗頭，即使并非初衷使然，卻也必須加以足夠警惕。企業(yè)文化具有兩個(gè)特征，一是隱匿性，員工的內(nèi)心世界是企業(yè)文化形成的源頭之一，而這些一般不容易被覺察到。二是路徑依賴性，也就是平常所說的慣性，一個(gè)企業(yè)的文化一旦成型，很難一下子完成突變。這兩個(gè)特征加在一起放到跨國(guó)并購(gòu)過程中，其實(shí)表現(xiàn)為兩點(diǎn)：寬容與耐心。被并購(gòu)企業(yè)一般處于業(yè)務(wù)虧損狀態(tài)，這不一定代表企業(yè)文化出了問題，所以首先應(yīng)容忍對(duì)方，然后尋根究源找到雙方融合的切入點(diǎn)。另外，文化整合不能急功近利，兩種管理模式和制度的融合并不是一天兩天的事情。

    

    可以說，企業(yè)并購(gòu)是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。人是文化的承載體之一，也是文化的受眾，文化整合策略的優(yōu)劣，特別是能否拒絕“文化強(qiáng)權(quán)”，都深深影響到并購(gòu)的成功與否。1993年思科在收購(gòu)第一家公司后，開始了大規(guī)模的收購(gòu)行動(dòng)，十多年間并購(gòu)了70多家大小公司，最多時(shí)，同時(shí)收購(gòu)整合6家公司。一般來說，企業(yè)并購(gòu)后的員工離職率平均超過20%，而思科只有2%左右。思科因此成為行業(yè)內(nèi)以并購(gòu)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的最成功的企業(yè)之一。究其“秘方”，是由于思科對(duì)文化整合的重視和把握，比如在并購(gòu)團(tuán)隊(duì)中設(shè)有思科“文化警察”一職，負(fù)責(zé)評(píng)估并購(gòu)對(duì)象的企業(yè)文化和思科文化的兼容性，這種做法值得我國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。

    

    從TCL跨國(guó)并購(gòu)過程中的這次“離職風(fēng)波”中，我們或許可以看出我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的一個(gè)通病，那就是急功近利。特別對(duì)于企業(yè)文化整合，有的是“強(qiáng)權(quán)”，缺的是耐心。殊不知并購(gòu)更意味著兩家企業(yè)制約與反制約、限制與反限制之“戰(zhàn)斗”的開始，強(qiáng)權(quán)只能導(dǎo)致沖突，最后使并購(gòu)步履維艱。因此，建議我國(guó)并購(gòu)企業(yè)引入專職文化整合經(jīng)理，探討一套成熟的文化整合程序和方法，以使雙方接受各自的差異，相互信任，達(dá)成對(duì)未來共同的期望，從而使并購(gòu)健康平衡地運(yùn)行，為股東和利益相關(guān)者創(chuàng)造更大的價(jià)值。

    

上一條:鄭堅(jiān)江:奇跡奧克斯背后的文化

下一條:“操作”企業(yè)文化從流程開始

本網(wǎng)編輯：