第一個(gè)誤區(qū)，是把企業(yè)文化形式搞得轟轟烈烈，作為一種讓員工興奮起來(lái)的東西。如北京有的商場(chǎng)，每天早上都起來(lái)折騰，又是唱又是跳。墻上寫(xiě)著團(tuán)結(jié)拼搏，但員工也搞不清楚要團(tuán)結(jié)起來(lái)跟誰(shuí)拼、怎么拼？還常?；〝?shù)十萬(wàn)，聘請(qǐng)歌手、出書(shū)、賣飛機(jī)，什么都干。這似乎是為了擴(kuò)大企業(yè)影響，或使員工亢奮起來(lái)，但到頭來(lái)，企業(yè)就被別人接管了。所以企業(yè)文化不是唱歌跳舞，不是上街學(xué)雷鋒，不是春游、秋游，不是僅僅讓員工興奮，不是淺層次的文體活動(dòng)。這是第一個(gè)誤區(qū)。

    第二個(gè)誤區(qū)，用一些美麗的辭藻堆砌企業(yè)文化。許多企業(yè)你說(shuō)它沒(méi)有文化，都有。在它的網(wǎng)站，在它的企業(yè)簡(jiǎn)介上，有一系列關(guān)于企業(yè)文化的美好詞句，幾乎世界上美好的詞都進(jìn)入了企業(yè)文化。但遺憾的是，企業(yè)文化沒(méi)有落地，沒(méi)有扎根，這也不是企業(yè)文化。

    第三個(gè)誤區(qū)，企業(yè)文化更不是找一幫秀才，寫(xiě)出一本小冊(cè)子，然后放在那兒，客人來(lái)了就送一本。

    企業(yè)唯一的使命是活下去

    所以企業(yè)文化要有一個(gè)定位，把企業(yè)文化定在什么位置上，這是很關(guān)鍵的。也就是說(shuō)到底什么是企業(yè)文化？

    我想我們首先要看到嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，這就是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，處處充滿了陷井，企業(yè)活不下去、企業(yè)長(zhǎng)不大，中國(guó)企業(yè)就是這兩個(gè)現(xiàn)實(shí)。

    因此很自然我們就要思考做企業(yè)到底是為什么？我們一定要做出一個(gè)回答。當(dāng)我們解決了這個(gè)命題以后，企業(yè)的文化定位也就清楚了。

    有的企業(yè)提振興中華，有的企業(yè)是科教興國(guó)，有的企業(yè)提為社會(huì)服務(wù)、為員工服務(wù)、為股東服務(wù)、為消費(fèi)者服務(wù)，一大堆的服務(wù)。甚至有的企業(yè)號(hào)稱要做中國(guó)的GE，現(xiàn)在中國(guó)已經(jīng)有3個(gè)公司提出這樣的宣言。我說(shuō)中國(guó)人就是膽子大，非常大。銷售收入才600億，就號(hào)稱要做中國(guó)的GE。GE是多少？GE是1700億。我們600億是人民幣，人家1700億是美元呢！還沒(méi)有長(zhǎng)大的小矮人，就要號(hào)稱成為企業(yè)的巨人。有人講，這些企業(yè)是屬螃蟹，得意時(shí)橫行霸道，但是一紅就死。精辟！

    對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，它最終的使命就是活下去，是活下去并能夠長(zhǎng)大。

    那么企業(yè)的使命究竟是什么？其實(shí)，企業(yè)唯一的使命就是要活下去?；畈幌氯?duì)企業(yè)來(lái)講，是最可悲的事情?，F(xiàn)在各種統(tǒng)計(jì)資料很多，有人講中國(guó)企業(yè)的平均壽命是2.9歲，過(guò)把癮就死；有人說(shuō)是6歲。國(guó)外的說(shuō)法是：一個(gè)大企業(yè)的壽命小于人的壽命，還要二分之一。所以我祝賀在座的企業(yè)，祝賀大家還活著，活下去就很不容易呀。

    第二個(gè)，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在還規(guī)模太小了。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，規(guī)模小是一個(gè)企業(yè)存在的障礙，小企業(yè)稍有風(fēng)吹草動(dòng)都有可能倒下去，而大企業(yè)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)。從這點(diǎn)上講，活下去永遠(yuǎn)是企業(yè)的使命，活不下去那就是中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。

    企業(yè)“不好活”的三個(gè)理由

    競(jìng)爭(zhēng)讓我們不好活

    我們現(xiàn)在要思考，企業(yè)為什么活不下去？

    中國(guó)很多企業(yè)確實(shí)是有限公司，活得有限，小得也有限。那么企業(yè)為什么活不下去，我想有三個(gè)原因。
第一個(gè)原因，激烈的競(jìng)爭(zhēng)。激烈的競(jìng)爭(zhēng)使每一個(gè)企業(yè)都活得不舒服。哪些企業(yè)最舒服？壟斷企業(yè)。壟斷企業(yè)因?yàn)樗麑?duì)資源的壟斷，它可以壟斷市場(chǎng)，壟斷服務(wù)。但是現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，壟斷者的日子也會(huì)越來(lái)越不好過(guò)。

    激烈競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是什么？是對(duì)消費(fèi)者的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槠髽I(yè)最大的目的是為消費(fèi)者提供服務(wù)，而且消費(fèi)者要能夠認(rèn)可你這個(gè)服務(wù)。消費(fèi)者的最大特點(diǎn)又是什么？消費(fèi)者最大的特點(diǎn)是沒(méi)“良心”，因?yàn)轭櫩陀羞x擇的權(quán)利，但沒(méi)有必須選擇你的義務(wù)。一旦消費(fèi)者離開(kāi)廠家，廠家就沒(méi)有存在的價(jià)值和理由，所以激烈的競(jìng)爭(zhēng)使每個(gè)企業(yè)都很難活得舒服。實(shí)際上我們經(jīng)常講危機(jī)意識(shí)，危機(jī)意識(shí)的源頭就是消費(fèi)者，消費(fèi)者沒(méi)有和我們締結(jié)一個(gè)永遠(yuǎn)消費(fèi)的合同。

    機(jī)制退化讓我們不好活

    第二個(gè)原因，機(jī)制的退化。我經(jīng)常講，有些企業(yè)死得很難看，為什么難看呢？它不是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打死的，而是被自己的機(jī)制殺死的。機(jī)制退化對(duì)企業(yè)是更致命的。所以許多企業(yè)老板都很懷舊，懷念當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的好時(shí)光，沒(méi)有錢、沒(méi)有技術(shù)、沒(méi)有產(chǎn)品，沒(méi)有市場(chǎng)，但是有那種沖動(dòng)，有那個(gè)激情，有那個(gè)精神，把企業(yè)做大了。但是當(dāng)企業(yè)大了，什么都有了的時(shí)候，就是沒(méi)了精神，沒(méi)了活力，沒(méi)了激情，窮得只剩下錢了。原因就是機(jī)制退化了。一個(gè)企業(yè)能夠容忍一個(gè)億、兩個(gè)億的投資失誤，也不能容忍機(jī)制的退化。

    內(nèi)部矛盾讓我們不好活

    第三個(gè)原因，內(nèi)部的矛盾。當(dāng)企業(yè)做大了，利益多了，內(nèi)部矛盾就開(kāi)始增加了，然后內(nèi)亂就多起來(lái)了。企業(yè)恰恰是因?yàn)閮?nèi)在的矛盾，而不是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠壓，結(jié)果使自己活不長(zhǎng)，長(zhǎng)不大。

    正是這三個(gè)原因，造成我們的企業(yè)有時(shí)候一下子很猖狂，很得意，規(guī)模上一下子就上去了。但是很快它又回到原點(diǎn)。所以對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，它最終的使命就是活下去，是活下去并能夠長(zhǎng)大。至于振興中華，至于其他的，不是一個(gè)企業(yè)能夠解決的。你活下去就能夠給國(guó)家多交稅，所以朱總理講了一句非常實(shí)事求是的話，“多交稅的企業(yè)就是好企業(yè)”。你能夠活下去就能夠?yàn)閲?guó)家多交稅，就能夠分擔(dān)社會(huì)就業(yè)問(wèn)題，這就不辱我們的最大使命。

    企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期牽引力；企業(yè)的激勵(lì)和約束機(jī)制是企業(yè)內(nèi)部的動(dòng)力；而企業(yè)科學(xué)規(guī)范的管理，這個(gè)科學(xué)規(guī)范是指和世界接軌的科學(xué)規(guī)范管理，則是企業(yè)的推動(dòng)力。這三個(gè)力合起來(lái)，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    支撐企業(yè)活下去的三種力量

    那么我們靠什么活下去？靠什么長(zhǎng)大？一個(gè)企業(yè)要解決我們剛才講的這三種問(wèn)題，就必須有自己的力量，使企業(yè)能在一個(gè)斜坡上往上爬。爬不上去，在原點(diǎn)徘徊，就意味著長(zhǎng)不大，活不長(zhǎng)。要使企業(yè)往上走，我認(rèn)為需要三種力量。第一種力量是牽引力，第二種力量是企業(yè)自身的動(dòng)力，第三就是后面要有推動(dòng)力。有這三種力量，企業(yè)才能在大曲線上不斷地往上走。每前進(jìn)一步，就意味著你多活了一會(huì)兒。當(dāng)然還有其他的因素，但是這三種力量是關(guān)鍵的力量。

    那么把這三種力量做一個(gè)定位，就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)企業(yè)活下去是靠本事，這個(gè)本事是什么？就是核心競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)在有一個(gè)詞叫“核競(jìng)爭(zhēng)”，核競(jìng)爭(zhēng)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)。

    把這三種力量歸納一下，它們是這樣的：企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期牽引力；企業(yè)的激勵(lì)和約束機(jī)制是企業(yè)內(nèi)部的動(dòng)力；而企業(yè)科學(xué)規(guī)范的管理，這個(gè)科學(xué)規(guī)范是指和世界接軌的科學(xué)規(guī)范管理，則是企業(yè)的推動(dòng)力。這三個(gè)力合起來(lái)，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種解釋可能不一定準(zhǔn)確，但是我認(rèn)為它應(yīng)該是核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要組成部分。牽引力、內(nèi)部動(dòng)力和后面的推動(dòng)力，構(gòu)成了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵和實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容，是一個(gè)企業(yè)生存、發(fā)展、壯大的關(guān)鍵要素。

    企業(yè)的最高原則是實(shí)事求是

    1999年在一個(gè)人力資源論壇，當(dāng)時(shí)我提出了兩個(gè)口號(hào)。第一個(gè)口號(hào)是：向資本家學(xué)習(xí)！這是給我們的管理者和老板講的，因?yàn)樽銎髽I(yè)是有規(guī)律的，而中國(guó)的企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)規(guī)律了解得還很有限。有限不是說(shuō)我們笨，而是因?yàn)槲覀兘佑|企業(yè)的時(shí)間太短。鄧小平南巡講話后，我們才知道什么是現(xiàn)代企業(yè)制度，才知道什么是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，什么是產(chǎn)權(quán)。而西方資本家搞企業(yè)搞了幾百年，他們更了解企業(yè)的實(shí)質(zhì),更了解做企業(yè)的規(guī)律，更實(shí)事求是。現(xiàn)在我們?cè)S多企業(yè)都在談創(chuàng)新，有時(shí)候玩了半天，回頭一看，是人家早玩過(guò)的東西，創(chuàng)新是要建立在理智上的。所以我覺(jué)得首先是向資本家學(xué)習(xí)，向西方資本家學(xué)習(xí)。第二個(gè)口號(hào)：向農(nóng)民學(xué)習(xí)！這是給我們員工講的，就是學(xué)習(xí)農(nóng)民實(shí)實(shí)在在種莊稼的那個(gè)勁頭，不要整天盯著天空，等著天上掉餡餅，整天講待遇、講報(bào)酬。農(nóng)民是春播、夏種、秋收、冬藏，要有過(guò)程，最終種下的是什么就會(huì)得到什么。這就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的農(nóng)場(chǎng)法則，管理就是這么務(wù)實(shí)，報(bào)酬取決于你的效率，取決于你的付出。

    這樣說(shuō)來(lái)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)，它的最高原則就是實(shí)事求是。實(shí)事求是，是說(shuō)要按著企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的規(guī)律來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)?；钕氯ミ@就是實(shí)事求是，長(zhǎng)大這就是實(shí)事求是，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是實(shí)事求是。

    對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，更重要的就是要為企業(yè)自身的生存提供價(jià)值和理由。

    企業(yè)唯有靠核心競(jìng)爭(zhēng)力才能活下去

    在這兒，我們就來(lái)給企業(yè)文化做一個(gè)定位，我們說(shuō)企業(yè)文化是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)關(guān)鍵要素。我們前面提到的企業(yè)三個(gè)支撐力當(dāng)中，在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中，企業(yè)文化所提供的是一種長(zhǎng)期的牽引力。

    那么一個(gè)企業(yè)靠什么活下去，靠什么長(zhǎng)大？靠核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果你沒(méi)有本事，就會(huì)被替代下去。有本事就長(zhǎng)壽，沒(méi)本事就被淘汰，被激烈的競(jìng)爭(zhēng)淘汰。人再?zèng)]有本事也可以活一個(gè)平均壽命，六、七十歲；而對(duì)企業(yè)來(lái)講，沒(méi)本事你六天都活不下去，有本事你就可以活六百年，這就是人和企業(yè)之間的一個(gè)區(qū)別。因?yàn)槠髽I(yè)的壽命從理論上講是無(wú)限的而人的壽命是受自然的制約的。不管是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)還是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，一個(gè)組織一個(gè)人的存在總要有其存在的價(jià)值和理由，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，更重要的就是要為企業(yè)自身的生存提供價(jià)值和理由。

    產(chǎn)品、技術(shù)和人才都不是核心競(jìng)爭(zhēng)力

    現(xiàn)在回到了核心競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題上。我認(rèn)為產(chǎn)品、技術(shù)和人才都不是核心競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)在許多人一談核心競(jìng)爭(zhēng)力，就談到了產(chǎn)品、談到了技術(shù)、談到了人才等等給企業(yè)帶來(lái)的變化。其實(shí)產(chǎn)品是有壽命的，有周期的，是可以替代的，一個(gè)企業(yè)不可能依靠一個(gè)產(chǎn)品永遠(yuǎn)地生存下去。核心技能、技術(shù)也不等于核心競(jìng)爭(zhēng)力。為什么？第一，技術(shù)有專利，我們可以通過(guò)獲取專利的方式來(lái)獲取技術(shù)。第二，技術(shù)會(huì)流失。第三，沒(méi)有技術(shù)，我們可以引進(jìn)技術(shù)，開(kāi)發(fā)出技術(shù)來(lái)。所以技術(shù)它本身不是固有的。你可以講我的技術(shù)是世界領(lǐng)先的，但顧客不認(rèn)同，領(lǐng)先的技術(shù)恐怕只能拿諾貝爾獎(jiǎng)。相對(duì)落后的技術(shù)，能夠被客戶所接受，才是硬道理。戴爾公司恐怕沒(méi)有什么世界領(lǐng)先的技術(shù)，但賣電腦賣出了世界水平。你技術(shù)領(lǐng)先，別人不買你的，沒(méi)用。

    人才也不是核心競(jìng)爭(zhēng)力

    人才更不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，人才會(huì)流失的，說(shuō)不定明天他就走了。為什么？外面的世界很精采，外面有無(wú)窮的誘惑，當(dāng)他耐不住寂寞的時(shí)候，當(dāng)你的機(jī)制對(duì)他不靈的時(shí)候，人才就會(huì)走。再者人才會(huì)退化，今天是人才，如果他得不到合理的開(kāi)發(fā)和利用，人才的能力也會(huì)慢慢退化。還有，人才會(huì)沉淀，也就是沉淀不干了，結(jié)果實(shí)際上的人才變成了名義上的人才。最后人才會(huì)轉(zhuǎn)變，人才會(huì)變成庸才。

    現(xiàn)在許多企業(yè)都講重視人才，我覺(jué)得也有一個(gè)誤區(qū)，一講到人才就和學(xué)歷、和文憑、和企業(yè)的經(jīng)歷、和是否海歸掛在一塊，這實(shí)際上就是一個(gè)誤區(qū)。什么是人才？在人力資源管理的領(lǐng)域，人人都是人才，人人都是資源，不存在特殊的人才。一個(gè)員工能夠把地掃成世界一流他就是人才，一個(gè)秘書(shū)能夠做成世界一流水平，他也是人才。第二點(diǎn)，我們的勞動(dòng)人事部規(guī)定，中專以上學(xué)歷的人都是人才。我國(guó)豈不是人才滿而為患了。第三人才要證明，人才得不到證明，人才不創(chuàng)造價(jià)值，其實(shí)是很可怕的。因?yàn)槿瞬攀亲铍y管理的，人才創(chuàng)造能力強(qiáng)，人才的破壞能力更強(qiáng)。人才就是U235，管好了，核發(fā)電，產(chǎn)生巨大的能量；管不好，核輻射，誰(shuí)也無(wú)法幸免。

    我們的企業(yè)現(xiàn)在重視人才是好的，但往往又遷就人才，把那些所謂的人才養(yǎng)得一身毛病。管理面前人人平等，如果一個(gè)企業(yè)只依賴少數(shù)人才而生存和發(fā)展，那是非常危險(xiǎn)的，人才是可變的。

    什么是人才？在人力資源管理的領(lǐng)域，人人都是人才，人人都是資源，不存在特殊的人才。

    企業(yè)家同樣不是核心競(jìng)爭(zhēng)力

    那么企業(yè)家是不是核心競(jìng)爭(zhēng)力？我認(rèn)為企業(yè)家在一定競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期可能是核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要組成部分。但是企業(yè)家不可能是永恒的核心競(jìng)爭(zhēng)力，很簡(jiǎn)單，企業(yè)家有壽命。我們講每一個(gè)成功的企業(yè)背后都有一個(gè)成功的企業(yè)家，但是這種企業(yè)也很危險(xiǎn)，萬(wàn)一出現(xiàn)像老板出事或去世那種事情怎么辦？企業(yè)家犯了錯(cuò)誤怎么辦？企業(yè)單純地依靠一個(gè)企業(yè)家也太危險(xiǎn)了。企業(yè)家也會(huì)沉淀。

    核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種整合的力量

    那么核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么，我們用一個(gè)經(jīng)典的說(shuō)法，這就是潘漢爾德與哈默在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的說(shuō)法：核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。

    我們看在這個(gè)定義中的核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)調(diào)什么？強(qiáng)調(diào)兩個(gè)字：整合。核心競(jìng)爭(zhēng)力不是技術(shù)、不是人才、不是市場(chǎng)、不是企業(yè)家，而是被整合的東西。它不是知識(shí)與技能，而是能夠整合及時(shí)與技能的知識(shí)與技能?？梢哉f(shuō)，技術(shù)不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是被整合的技術(shù)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    正是從這一點(diǎn)出發(fā)，我們說(shuō)一個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)整合了的東西，第一是核心競(jìng)爭(zhēng)力是別人學(xué)不到的。據(jù)說(shuō)每年去某公司參觀學(xué)習(xí)的企業(yè)人數(shù)達(dá)到20萬(wàn)，看了都覺(jué)得好，確實(shí)不錯(cuò)，但是哪個(gè)企業(yè)把它的模式移植到本企業(yè)了？到現(xiàn)在還沒(méi)有一家。邯鋼經(jīng)驗(yàn)?zāi)膫€(gè)學(xué)到了？大慶經(jīng)驗(yàn)?zāi)膫€(gè)學(xué)到了？某企業(yè)最近又出書(shū)了，出了好幾本書(shū)，還做成VCD，到處宣傳。它為什么敢這么做，因?yàn)樗栏?jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)不到他的經(jīng)驗(yàn)，把經(jīng)驗(yàn)賣出去賺競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的錢。核心競(jìng)爭(zhēng)力是不可以交換的，能夠通過(guò)交換的都不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    第二核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)整體。因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力不是體現(xiàn)在一個(gè)人或幾個(gè)人身上。如果這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力能被別人盜用，或者因?yàn)槲覀儐T工泄密，我們沒(méi)有了核信競(jìng)爭(zhēng)力，這是一個(gè)玩笑。

    第三核心競(jìng)爭(zhēng)力是被整合的核心技能。核心競(jìng)爭(zhēng)力是不可分割的，你不能說(shuō)這是我的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那是我的核心競(jìng)爭(zhēng)力，你只能說(shuō)這是我的核心技能，而核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在“核心”上，具有整合性。
　　
　　第四核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)生存發(fā)展之本。核心競(jìng)爭(zhēng)力具有向最終產(chǎn)品附加巨大價(jià)值的能力，同時(shí)它提供了進(jìn)入多樣化市場(chǎng)的可能性。企業(yè)的多元化并沒(méi)有錯(cuò)，錯(cuò)的是企業(yè)不具備實(shí)現(xiàn)多元化的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)不可或缺的東西，離開(kāi)了核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)就難以生存。我們看街上擺攤的也有核心競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)企業(yè)只要它存在，應(yīng)該講都有或多或少的核心競(jìng)爭(zhēng)力的支持。從這個(gè)角度講，只有被企業(yè)整合了的東西，才是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    管理才是核心競(jìng)爭(zhēng)力

    那么究竟什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？概括一句話：管理才是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)橹挥泄芾砟軌蛘线@些資源，這些技能和知識(shí)。現(xiàn)在很多人都在講經(jīng)營(yíng)和管理。經(jīng)營(yíng)和管理是不一樣的，它們目的性不一樣，它們相互關(guān)系是一個(gè)八卦圖，存在著既分又合的一種相互關(guān)系，但是經(jīng)營(yíng)要的是效益，管理要的是效率，這就是二者的區(qū)別。中國(guó)人不缺經(jīng)營(yíng)，中國(guó)人非常聰明，中華民族善于經(jīng)商。那么中國(guó)企業(yè)缺的是什么？是管理。為什么？一個(gè)企業(yè)可以說(shuō)你的產(chǎn)品、你的技術(shù)、你的營(yíng)銷是世界一流水平的。但有哪個(gè)企業(yè)敢講你的人均效率是世界一流水平？原因就在管理。管理不賺錢，錢在哪？在市場(chǎng)上，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那，在客戶那。所以經(jīng)營(yíng)要擴(kuò)張，要效益；而管理要收斂，要效率，通過(guò)效率實(shí)現(xiàn)效益，通過(guò)高效率實(shí)現(xiàn)效益，這就是經(jīng)營(yíng)管理。

    對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講，現(xiàn)在面臨的問(wèn)題，是到了轉(zhuǎn)變的階段了。當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候，抓經(jīng)營(yíng)沒(méi)錯(cuò)，因?yàn)槟阋嵉谝煌敖?，要活下去，要保命，先賺錢。哪個(gè)企業(yè)傻也傻不到那種程度，一上來(lái)就抓管理，一分錢都沒(méi)賺到就搞一套嚴(yán)格的管理，這是自己束縛手腳。但是當(dāng)企業(yè)到了一定的規(guī)模以后，特別當(dāng)企業(yè)跨領(lǐng)域、跨產(chǎn)品生產(chǎn)后，企業(yè)的主題就要由經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向管理。

    我們看中國(guó)企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)上許多都是非常成功的，但是為什么最后白忙活？原因之一，就是管理上漏洞太大。經(jīng)營(yíng)上很成功，產(chǎn)品抓了，市場(chǎng)營(yíng)銷也做得非常好，但一年忙活下來(lái)，怎么吃進(jìn)去，又怎么吐出來(lái)，原因是管理問(wèn)題。所以管理它是整合我們企業(yè)內(nèi)部和外部的經(jīng)營(yíng)關(guān)系的，管理是我們的一個(gè)核心，是能夠構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵性要素。當(dāng)然我講這個(gè)管理是大管理，不是說(shuō)制定一項(xiàng)制度就叫管理。

    經(jīng)營(yíng)要的是效益，管理要的是效率。管理是整合我們企業(yè)內(nèi)部資源和外部資源的凝結(jié)劑，管理才是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    競(jìng)爭(zhēng)力可以有很多，比如品牌、企業(yè)形象，很多企業(yè)把這些看成核心競(jìng)爭(zhēng)力，但這些總歸不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是擁有自己的管理。這個(gè)管理本身的含義，我認(rèn)為是企業(yè)文化的管理、企業(yè)機(jī)制的管理和企業(yè)科學(xué)規(guī)范的管理。這實(shí)際上就是我們對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)概括。

    文化的支撐力量在于價(jià)值體系

    那么企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中的牽引力。對(duì)企業(yè)來(lái)講，它要追求長(zhǎng)久的發(fā)展，要做大企業(yè)，要把企業(yè)做下去，就必須要有長(zhǎng)久的動(dòng)力，能夠引導(dǎo)企業(yè)突破它的壽命周期。這不是金錢、不是制度、不是企業(yè)家、也不是權(quán)力。金錢會(huì)消失，權(quán)力會(huì)被剝奪，制度會(huì)被破壞，企業(yè)家是有壽命的。而未有價(jià)值體系才是一個(gè)可以持續(xù)長(zhǎng)久的東西。

    我們經(jīng)常講上下五千年，我們老祖宗給我們留了什么？一堆破銅爛鐵。他們當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品，他們當(dāng)時(shí)的服務(wù)，我們今天幾乎看不到了。他們給我們留下的就是文化。文化是可以留下的。所以我說(shuō)中國(guó)最有文化的企業(yè)應(yīng)該是一家，同仁堂，它的文化很簡(jiǎn)單，就是：修合無(wú)人見(jiàn)，存心天地知。這個(gè)企業(yè)流傳下了什么？那些所謂的秘方，可能都是電視劇劇情的虛構(gòu)。留下了什么？留下了它的核心價(jià)值觀。藥鋪遍地有，而唯有同仁堂活了300多年，這就是文化的力量。在農(nóng)村經(jīng)?？吹揭环鶎?duì)聯(lián)：詩(shī)書(shū)傳家久，禮儀繼世長(zhǎng)，如果加一橫批就是：生生不息。這講得也是文化問(wèn)題。

    企業(yè)要走下去，就需要支撐的力量，這個(gè)力量，應(yīng)該就是一個(gè)企業(yè)的價(jià)值體系。

    別把文化理念的定位搞錯(cuò)

    那么在企業(yè)文化建設(shè)中，對(duì)文化理念有一個(gè)定位問(wèn)題。

    例如，我們講以人為本。我看許多企業(yè)，一做企業(yè)文化，開(kāi)始就定下四個(gè)字“以人為本”，把以人為本做為企業(yè)文化的一個(gè)內(nèi)涵，這個(gè)可能就有點(diǎn)問(wèn)題了。

    企業(yè)文化是管理的一部分，管理要的是效率，那么以人為本和管理的宗旨是否一致？這可能有待我們思考。我提供這么幾個(gè)理由：第一，在我所接觸的資料中，國(guó)外沒(méi)有一家領(lǐng)先企業(yè)是提“以人為本”的，如果有,那也是中國(guó)人翻譯過(guò)來(lái)的。諾基亞講“科技以人為本”，大家注意，那個(gè)“人”，指的不是諾基亞的員工，而是我們的消費(fèi)者。諾基亞說(shuō)我們的科技開(kāi)發(fā)、科技創(chuàng)新是以客戶為本的，而不是說(shuō)諾基亞的文化、諾基亞的經(jīng)營(yíng)管理是以諾基亞人為本的。諾基亞的核心價(jià)值觀中確實(shí)有“尊重人”，但后面半句是：“尊重人的責(zé)任感”。

    第二，以人為本需要前提和條件。這個(gè)人如果是一個(gè)合格員工，我想起碼有三點(diǎn)最基本的要求，一是有信仰，就是認(rèn)同公司核心價(jià)值觀的一種信仰；二要有信任，因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)組織，沒(méi)有信任不可能成為團(tuán)隊(duì)；三要有信用，就是自己干的活要對(duì)得起自己的工資，這就是最基本的信用關(guān)系。如果我們員工能夠達(dá)到這個(gè)要求，以人為本是沒(méi)錯(cuò)的。

    第三，以人為本是我們老祖宗的思想，是孟子的思想，不是國(guó)外傳來(lái)的先進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理理念。而在企業(yè)以人為本這個(gè)問(wèn)題上，不要忽視我們的管理主題。企業(yè)文化根本是為了企業(yè)的生存與發(fā)展。

    諾基亞講“科技以人為本”，大家注意，那個(gè)“人”，指的不是諾基亞的員工，而是我們的消費(fèi)者。

    管理的核心是效率

    要用我們的文化、管理和機(jī)制，驅(qū)動(dòng)員工不斷地改進(jìn)個(gè)人績(jī)效，提高工作效率，開(kāi)發(fā)人力資源。而不是取悅員工，讓員工激動(dòng)起來(lái)，興奮起來(lái)。企業(yè)就是這么殘酷，有位老板講了，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)我這么殘酷，我干嗎對(duì)我的員工那么不殘酷呢？我傻冒嗎？這是實(shí)事求是的一句話。如果企業(yè)內(nèi)部相安無(wú)事，太平天國(guó)，那就糟了。在市場(chǎng)中通行的法則是叢林法則，在企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)該是優(yōu)勝劣汰，適者生存。

    有人說(shuō)這是不是資本家的剝削？沒(méi)錯(cuò)，資本家就是這樣剝削工人的，問(wèn)題是資本家都干了，我們有什么理由不干？資本家就是這樣把效率提高的，達(dá)不到這個(gè)效率就有問(wèn)題，怎么和人家競(jìng)爭(zhēng)？你認(rèn)為是剝削，最好的辦法就是你離開(kāi)這個(gè)企業(yè)，再找一個(gè)輕輕松松的大鍋飯企業(yè)或壟斷企業(yè)，再去吃他們，把他吃死，你再換單位。這就很簡(jiǎn)單，我看哪個(gè)企業(yè)也不會(huì)讓你不走的?；蛘吣憔透蓚€(gè)體戶，但是那個(gè)個(gè)體戶不是在玩命的干？

    但是你離開(kāi)企業(yè)之前，我給你一個(gè)忠告，就是被“剝削”是幸福的，否則你會(huì)淪落街頭，不被“剝削”是不幸的。任何企業(yè)利潤(rùn)都來(lái)自員工的付出與風(fēng)險(xiǎn)，問(wèn)題就是這么簡(jiǎn)單。所以這里面沒(méi)有什么以人為本，好的企業(yè)肯定“剝削”員工，管理不好的企業(yè)肯定被員工“剝削”。當(dāng)然剝削這個(gè)詞我覺(jué)得加引號(hào)比較合適，因?yàn)橛眠@個(gè)詞不一定合適。關(guān)鍵是這里面你的報(bào)酬、你的待遇，取決于你的付出，天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐。

    當(dāng)然剛才我忘了講一個(gè)前提，就是當(dāng)我們員工邁著疲憊的步伐回家的時(shí)候，我們企業(yè)要保證一點(diǎn)，保證什么？保證他兜里裝滿了鈔票。這就是以人為本，所以結(jié)論是，以人為本不是前提，而是結(jié)果。以人為本就是要求我們的員工通過(guò)辛勤的勞動(dòng)，獲得合理的回報(bào)，使他和他自己的家人過(guò)上幸福生活，不用為房子發(fā)愁，不用為車子發(fā)愁，不用為孩子發(fā)愁，這才是最大的以人為本。而不是說(shuō)，我以人為本了，我不管你了，不要求你了，對(duì)你沒(méi)紀(jì)律了，沒(méi)約束了，我覺(jué)得這是企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)最大錯(cuò)位。

    以人為本不應(yīng)該做為企業(yè)文化的一個(gè)理念

    慎言“以人為本”

    我看了太多的企業(yè)，一談到企業(yè)文化就以人為本，幾乎70％、80％的企業(yè)都把以人為本做為它企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)核心綱領(lǐng)。

    否定了以人為本，那我們應(yīng)該以什么為本？我的回答是：“以事為本”，或者講就是“以效率為本”、“以績(jī)效為本”。我想當(dāng)一個(gè)企業(yè)都活不下去時(shí)，員工下崗了，這實(shí)際是對(duì)員工最大的迫害。天天提以人為本，員工高興了，興奮了，但是結(jié)果是什么？企業(yè)有前途，才是員工的最大幸福。企業(yè)的前途來(lái)自于員工的工作效率，來(lái)自員工的付出，員工的前途是建立在企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的基礎(chǔ)之上的。所以我覺(jué)得千萬(wàn)不要太多地強(qiáng)調(diào)以人為本，以人為本是我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)結(jié)果，而不是前提。作為前提，就很容易對(duì)經(jīng)營(yíng)管理設(shè)置一些障礙。

    再比如說(shuō)主人公的提出，員工到底是不是企業(yè)的主人公？可以講是，因?yàn)槲覀兪巧鐣?huì)主義國(guó)家。但是我們閉上眼睛想一想，如果一個(gè)企業(yè)有幾千員工，都是主人公，黑壓壓的一片主人公，在一塊干活，你想想，是一個(gè)多么可怕的景象！事實(shí)上主人公概念不管是在國(guó)營(yíng)企業(yè)，在民營(yíng)企業(yè)，員工頭腦中都是根深蒂固的。我們認(rèn)為嘴上少談一點(diǎn)主人公概念，少點(diǎn)主人公精神，應(yīng)該多點(diǎn)打工意識(shí)。對(duì)員工來(lái)講，做好本職工作就是主人公，連本職工作都做不好，什么都不是，是剝削者，因?yàn)槟銊兿髁似髽I(yè)的勞動(dòng)，剝削了同事的勞動(dòng)。

    企業(yè)文化就是一個(gè)偉大的“設(shè)想”

    企業(yè)文化其實(shí)就是要解決兩個(gè)問(wèn)題：第一個(gè)問(wèn)題，解決外部適應(yīng)；第二個(gè)問(wèn)題，解決內(nèi)部結(jié)合。在這個(gè)過(guò)程中創(chuàng)造形成一些最基本的假設(shè)，這就是企業(yè)文化。企業(yè)文化不是民主產(chǎn)生的，它的源頭來(lái)自于企業(yè)家和企業(yè)家群體，他們的一些思考，他們的一些感悟而形成的一些理念，傳播出去，被員工所接受，影響員工的行為，這就是企業(yè)文化。

    那么這里有一個(gè)問(wèn)題，就是假設(shè)是個(gè)理論問(wèn)題，對(duì)企業(yè)有什么用？其實(shí)什么叫假設(shè)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)實(shí)踐的東西都是假設(shè)，假設(shè)太有用了。金錢不是什么都能解決的，唯一靠的就是一個(gè)核心價(jià)值觀，沒(méi)有獎(jiǎng)金，沒(méi)有工資，沒(méi)有福利，什么都沒(méi)有，共產(chǎn)黨人為什么前仆后繼，剛成立時(shí)的共產(chǎn)黨，就二十多個(gè)人，拿著一本從國(guó)外翻譯過(guò)來(lái)的小冊(cè)子，那時(shí)弱小到什么程度？但是經(jīng)過(guò)28年的時(shí)間，就取得了國(guó)家的政權(quán)，靠的就是核心價(jià)值觀所產(chǎn)生的凝聚力量，就是為共產(chǎn)主義奮斗終身的堅(jiān)定信念。所以假設(shè)的力量是巨大的，正因?yàn)檫@個(gè)巨大的力量，它能夠調(diào)動(dòng)人的潛力和能力，成就一番事業(yè)。

    文化來(lái)自對(duì)假設(shè)的實(shí)踐

    那么我們說(shuō)企業(yè)文化是假設(shè)，這個(gè)假設(shè)又是怎么形成的呢？

    華為有一個(gè)最基本的假設(shè)，叫做我們絕不讓雷鋒吃虧。用他們老板的話講，就是絕不讓雷鋒穿破襪子，讓焦裕祿累出肝病來(lái)，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。這樣的假設(shè)，又怎么形成它的文化的呢？這就是首先看現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)實(shí)是為什么雷鋒越來(lái)越少了？而在一個(gè)企業(yè)是需要雷鋒的，需要千百萬(wàn)個(gè)雷鋒。那么接下來(lái)要思考這個(gè)現(xiàn)實(shí)，雷鋒少的原因是什么？是什么？因?yàn)檎l(shuí)當(dāng)雷鋒誰(shuí)吃虧，所以雷鋒越來(lái)越少了。那么這時(shí)自然就要提出假設(shè)來(lái)了，假設(shè)什么？假如我們不讓雷鋒吃虧，會(huì)怎么樣？結(jié)論是雷鋒肯定會(huì)越來(lái)越多。所以老板就開(kāi)始宣傳自己的理念，在華為絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病來(lái)。宣傳完了以后，他要放在制度里，設(shè)計(jì)一套不讓雷鋒吃虧的制度，這個(gè)制度主要表現(xiàn)在評(píng)價(jià)制度和分配制度上，然后實(shí)施這個(gè)制度，推行這個(gè)制度。通過(guò)制度進(jìn)一步強(qiáng)化這種理念，由此牽引大家都來(lái)做雷鋒。這就是通過(guò)制度培養(yǎng)雷鋒，所以在200多年前，美國(guó)的建國(guó)先賢們討論的不是誰(shuí)當(dāng)總統(tǒng)，他們思考的是：“我們能夠創(chuàng)建什么樣的程序，使國(guó)家在我們死后仍然能擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)？我們希望建立哪一種長(zhǎng)治久安的國(guó)家？要靠什么原則建國(guó)？國(guó)家應(yīng)該如何運(yùn)作？我們應(yīng)該制定什么指導(dǎo)方針和機(jī)制，以便創(chuàng)造我們夢(mèng)想的國(guó)家？”（見(jiàn)《基業(yè)長(zhǎng)青》）

    華為有一個(gè)最基本的假設(shè)：我們絕不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。

    我們?cè)倏矗瑔T工這時(shí)還是迷盲的，為什么學(xué)雷鋒會(huì)吃虧呢？為什么我做了雷鋒，反而不如那些不做雷鋒的人呢？感覺(jué)到迷惘。這時(shí)候老板提出我們公司的雷鋒是不吃虧的。員工置疑，怎么可能了？整個(gè)社會(huì)上學(xué)雷鋒都吃虧，我們公司也不是獨(dú)立王國(guó)，怎么可能不吃虧呢？于是老板開(kāi)始宣傳自己的理念，員工是半信半疑，這個(gè)半信是給予他對(duì)企業(yè)家的信心，半疑還是對(duì)于實(shí)踐的一種反思。緊接著公司推出了雷鋒不吃虧的制度，員工的好奇心決定了他要驗(yàn)證，你說(shuō)讓雷鋒不吃虧，那么我當(dāng)一次雷鋒我試試。試完了以后，果然不吃虧，他就會(huì)認(rèn)同這個(gè)理念，然后認(rèn)同結(jié)果，他會(huì)照雷鋒的行為做。雷鋒的行為是什么？奉獻(xiàn)，產(chǎn)生在實(shí)踐中。這樣，假設(shè)經(jīng)過(guò)實(shí)踐，這就是企業(yè)文化的形成過(guò)程。

    這里的核心是企業(yè)家要提出自己的理念，然后強(qiáng)化這種理念，深入到制度中，推行這種理念，使員工沿著這個(gè)制度形成他的行為，最后形成一個(gè)核心價(jià)值觀，大家都認(rèn)同學(xué)雷鋒不吃虧，都做奉獻(xiàn)者，這就是企業(yè)文化的產(chǎn)生過(guò)程。

    企業(yè)文化思維的三個(gè)假設(shè)

    所以企業(yè)文化不是找?guī)讉€(gè)詞，掛得滿墻都是，關(guān)鍵是這里面要有假設(shè)，有制度，這是企業(yè)文化的核心。然后要有實(shí)踐，有影響。

    那么我們?cè)鯓訌脑搭^上思考企業(yè)文化？德魯克曾提出企業(yè)的三個(gè)思考在這里很有用。他認(rèn)為企業(yè)要思考三個(gè)問(wèn)題：第一個(gè)問(wèn)題，我們的企業(yè)是什么？第二個(gè)問(wèn)題，我們的企業(yè)將是什么？第三個(gè)問(wèn)題，我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？我想這也是思考我們企業(yè)文化的三個(gè)原點(diǎn)。

    其實(shí)這三個(gè)問(wèn)題體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)不能沒(méi)有企業(yè)文化，不能沒(méi)有核價(jià)值觀。所以我們談到了兩個(gè)核心，第一個(gè)核心，核心競(jìng)爭(zhēng)力；第二個(gè)核心，核心價(jià)值觀。而這就是企業(yè)文化和企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)系，核心價(jià)值觀它是支撐一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的觀念。

    一個(gè)進(jìn)步的企業(yè)要有良好的戰(zhàn)略，有良好的組織結(jié)構(gòu)，要有良好的流程；作為管理者還要有良好的風(fēng)格；做為員工要有一流的高素質(zhì)、高境界，有良好的技能。而這些的支撐核心，就是企業(yè)文化。所以企業(yè)文化不解決賺錢的問(wèn)題，有文化的企業(yè)賺錢，沒(méi)文化的企業(yè)也賺錢。有的時(shí)候，沒(méi)文化的企業(yè)可能賺錢更多，因?yàn)樗旒?，炒作，包裝。但是企業(yè)文化解決百年老店、長(zhǎng)壽公司和可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題?？梢钥闯?，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)生存發(fā)展，起一個(gè)戰(zhàn)略作用，具有戰(zhàn)略地位。

    企業(yè)有兩個(gè)核心，第一個(gè)核心，核心競(jìng)爭(zhēng)力；第二個(gè)核心，核心價(jià)值觀。

    核心價(jià)值觀的四大內(nèi)容

    德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：企業(yè)不是由它的條例、章程、名字來(lái)定義的，企業(yè)只有具備了明確的使命遠(yuǎn)景才可能制定明確而現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

    作為企業(yè)，要告訴我們的員工，我們是什么？我們?yōu)槭裁?？我們干什么？即使你是賺錢，你也要明確告訴員工，我們公司就是一架賺錢的機(jī)器。最可怕的是你不告訴他，他就不知道為什么干，和干了為什么，所以這實(shí)際上是解決長(zhǎng)期牽引的問(wèn)題。那么企業(yè)文化的核心價(jià)值觀，有四方面內(nèi)容。

    第一它是對(duì)是否善惡的判斷標(biāo)準(zhǔn)。是否善惡在企業(yè)中有許許多多，這件事該做還是不該做。企業(yè)中常?？梢钥吹綘?zhēng)吵，爭(zhēng)吵就是價(jià)值觀不統(tǒng)一，是不同價(jià)值觀的沖撞。核心價(jià)值觀就是要解決所有企業(yè)員工對(duì)這些問(wèn)題的共識(shí)，是好事，還是壞事，該做還是不該做。

    比如上班看報(bào)紙，在許多企業(yè)都是一種經(jīng)常看得到的現(xiàn)象，那么上班該不該看報(bào)紙，這里面就涉及到一個(gè)是否的判斷標(biāo)準(zhǔn)。上班看報(bào)紙對(duì)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)企業(yè)發(fā)展、對(duì)提高效率有多少作用？有的企業(yè)認(rèn)為是有用的，因此它像許許多多的國(guó)家的政府機(jī)關(guān)一樣，訂很多報(bào)紙，鼓勵(lì)員工在上班的時(shí)候看報(bào)紙。他認(rèn)為上班看報(bào)紙有利于提高效率，有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，有利于提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，有利于企業(yè)發(fā)展，不僅鼓勵(lì)員工看，還給他訂報(bào)，放在他的眼皮底下，讓他看。而員工看了你還表?yè)P(yáng)他關(guān)心國(guó)家大事，這就是一個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)。

    當(dāng)然這種標(biāo)準(zhǔn)判斷，不是每個(gè)人的判斷，是大家共同的判斷。

    第二，核心價(jià)值觀是這個(gè)群體對(duì)事業(yè)和目標(biāo)的認(rèn)同，認(rèn)同企業(yè)的追求和愿景。

    第三，在這種認(rèn)同的基礎(chǔ)上形成對(duì)目標(biāo)的追求。

    第四，形成一種共同的境界。大家站得高了，看得遠(yuǎn)了，有目標(biāo)了，不迷盲了。這些就是核心價(jià)值觀的作用。核心價(jià)值觀的作用是巨大的，尤其是在我們企業(yè)外部環(huán)境價(jià)值觀扭曲或者價(jià)值觀混亂，對(duì)員工沖擊更大時(shí)，核心價(jià)值觀的作用就更為關(guān)鍵。

    每一個(gè)人的行為背後都有價(jià)值觀支撐，核心價(jià)值觀就在這兒起作用。因?yàn)檎l(shuí)都有個(gè)人需求，需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)引起行為，行為達(dá)到一定目標(biāo)。這就是人的行為和目標(biāo)之間的關(guān)系，這是不可改變得。有什么樣的需求就會(huì)產(chǎn)生什么樣的動(dòng)機(jī)，有什么樣的動(dòng)機(jī)就會(huì)產(chǎn)生什么樣的行為，有什么樣的行為就會(huì)趨向什么樣的目標(biāo)。正是要通過(guò)核心價(jià)值觀的調(diào)節(jié)，來(lái)影響員工的動(dòng)機(jī)，從而影響他的行為，從而使他的行為趨向于企業(yè)的目標(biāo)，這就是企業(yè)核心價(jià)值觀的作用。

    核心價(jià)值觀就在這兒起作用。因?yàn)檎l(shuí)都有個(gè)人需求，需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)引起行為，行為達(dá)到一定目標(biāo)。

    企業(yè)文化——是一種心理契約

    核心價(jià)值觀，企業(yè)文化是一種心理契約。這里要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，員工進(jìn)入企業(yè)，除了無(wú)條件地服從公司的規(guī)章制度以外，員工還有一個(gè)義務(wù)，就是認(rèn)同并服從公司的價(jià)值觀，這就是心理契約。過(guò)去我們對(duì)員工的教育，更多是你進(jìn)入公司要遵守公司的管理，其實(shí)還有一個(gè)任務(wù)，就是必須接受公司的文化價(jià)值體系。這里用的是義務(wù)，不是權(quán)力和責(zé)任。義務(wù)就是不管喜歡不喜歡，都得做，這就是義務(wù)。比如說(shuō)納稅是每個(gè)公民的義務(wù)，你具備納稅條件，該納稅，不納稅，就得進(jìn)去，就得罰款，這應(yīng)該作為對(duì)員工的一種要求。

    企業(yè)文化——是一種氛圍

    企業(yè)文化是一種氛圍，這種氛圍我們稱為管理氛圍，企業(yè)文化就是形成一種正氣，形成一種積極向上的氛圍，形成一種嶄新的精神面貌。所以我經(jīng)常在企業(yè)看，企業(yè)有沒(méi)有文化，不用看宣傳資料，看員工的表情就知道，員工的表情能夠看出他的心態(tài)。就是做企業(yè)有沒(méi)有一股精氣神，員工在不在狀態(tài)，在狀態(tài)是文化，不在狀態(tài)可能就有問(wèn)題。企業(yè)文化就是要形成這樣一種狀態(tài)，形成一種勢(shì)，大家能感受到這個(gè)企業(yè)和那個(gè)企業(yè)不一樣，這就是企業(yè)文化所形成的氛圍。這種氛圍比制度的管理可能更有效。

    比如說(shuō)我們談到的上班看報(bào)紙問(wèn)題，我們通過(guò)制度的方法來(lái)解決，可能要支付很大的成本。人力資源部或者總裁辦要起草一個(gè)上班不能看報(bào)紙的決定，起草完了要交給上級(jí)審，不知道罰50還是罰100，決定不了。可能還要開(kāi)會(huì)討論，討論順利制度通過(guò)；討論不順利，還要修改這個(gè)制度。制定制度以后要宣傳，還要監(jiān)督，誰(shuí)看報(bào)紙，就要罰款。其中支付代價(jià)是巨大的，但還不一定從根本上解決這個(gè)問(wèn)題。氛圍管理則會(huì)出現(xiàn)不一樣的情景：大家上班都不看報(bào)紙，大家都在忙，你也就不好意思看。你想看，也得抽屜里面看。相反，大家都在看報(bào)紙，你不好意思不看，這就是好人變成壞人。氛圍是把壞人變成好人，好人都這么干，壞人不得不這么干，這就是氛圍，這種氛圍就是文化。

    企業(yè)文化——具有一種監(jiān)督力

    文化管理，不僅是一種氛圍管理，同時(shí)還是一種監(jiān)督力，實(shí)際上可以節(jié)省監(jiān)督成本。在現(xiàn)實(shí)中，誰(shuí)來(lái)監(jiān)督一線員工的工作？誰(shuí)又來(lái)監(jiān)督監(jiān)督者？我們監(jiān)督越來(lái)越多，監(jiān)督部門(mén)也就會(huì)越來(lái)越多，從而影響了我們的效率。

    我們思考一個(gè)問(wèn)題，優(yōu)秀企業(yè)的一線員工的服務(wù)誰(shuí)在監(jiān)督他們，他們沒(méi)去過(guò)公司總部，沒(méi)見(jiàn)過(guò)公司老板，也沒(méi)有人在其背后監(jiān)督，為什么還要嚴(yán)格地按照公司要求的規(guī)范做，即使有抽查，被查到的概率也很小，那么為什么一線員工這么做？是這個(gè)公司把好人都招走了？還是覺(jué)悟高，都是特殊材料制成的？為什么員工這么做？唯一的答案就是有一個(gè)核心價(jià)值觀在他們心中，就像好人讓你干壞事，你會(huì)感到很別扭，即使干也很別扭。一個(gè)核心價(jià)值觀制約他的行為，他覺(jué)得必須這么干，不這么干就對(duì)不起自己，對(duì)不起良心，所以監(jiān)督他的是企業(yè)文化。

    誰(shuí)來(lái)監(jiān)督老板？企業(yè)文化反過(guò)來(lái)也會(huì)制約老板，實(shí)際上如果老板失去價(jià)值觀的制約，老板也會(huì)亂來(lái)的。而老板的亂來(lái)是更可怕，比員工亂來(lái)更可怕。什么制約老板？他的核心價(jià)值觀，他的文化。所以我們提供的是一種無(wú)形的，但又是能量巨大的監(jiān)督力，就是企業(yè)文化的監(jiān)督力。
　　
　　大家上班都不看報(bào)紙，大家都在忙，你也就不好意思看。你想看，也得抽屜里面看。相反，大家都在看報(bào)紙，你不好意思不看，這就是氛圍，這種氛圍就是文化。

    企業(yè)文化——核心是績(jī)效文化
　　
　　企業(yè)，第一是講效率，不講效率是可恥的，不講效率的企業(yè)和不講效率的管理是可恥的。第二是競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)在效率的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的偉大之處在于淘汰那些低效率的企業(yè)，將資源向高效率的企業(yè)配置。實(shí)際企業(yè)最重要的動(dòng)力是三個(gè)，一是企業(yè)家的動(dòng)力，企業(yè)家永不知足的創(chuàng)新精神，這是企業(yè)家偉大的動(dòng)力。二是市場(chǎng)動(dòng)力，優(yōu)勝劣汰，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使每個(gè)人都不敢放棄，不敢松懈。三就是企業(yè)內(nèi)部員工的競(jìng)爭(zhēng)，也是優(yōu)勝劣汰，也是適者生存，如果做不到這個(gè)，企業(yè)很難有動(dòng)力。所以一般講人力資源管理，別人都講四個(gè)模塊，選、育、用、留，我加了一塊，選、育、用、留、裁，還要有裁的機(jī)制，我認(rèn)為這是關(guān)鍵。核心問(wèn)題還是效率。

    企業(yè)文化——要提供變革舞臺(tái)

    企業(yè)文化也要為企業(yè)變革提供一個(gè)舞臺(tái)，因?yàn)槠髽I(yè)變革實(shí)際上是一種利益的重新調(diào)整。這里面涉及到一大堆利益關(guān)系，那么怎樣使我們的員工認(rèn)同變革，參與變革，投身變革？很關(guān)鍵的一點(diǎn)就是企業(yè)文化提供舞臺(tái)。

    我這里用變革一詞，我沒(méi)用改革?，F(xiàn)在很多企業(yè)對(duì)改革著迷，整天改這個(gè)改那個(gè)，這里面是有問(wèn)題的。哪些企業(yè)靠改革成為五百?gòu)?qiáng)，靠一次兩次的改革成為世界領(lǐng)先企業(yè)？沒(méi)有繼承的改革往往是破壞性的，記住這一點(diǎn)。當(dāng)我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不改革，我們大張旗鼓改革的時(shí)候，我們可能就會(huì)損失很多很多，包括機(jī)會(huì)的損失。所以我覺(jué)得在企業(yè)少談點(diǎn)改革，多談點(diǎn)改良。什么是改良？改良就是持續(xù)不斷地改進(jìn)，改進(jìn)累計(jì)起來(lái)比改革更厲害，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)沒(méi)有給我們改革的時(shí)間，當(dāng)然企業(yè)活不下去只好改了，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候已經(jīng)關(guān)系到生死存亡，活馬當(dāng)死馬醫(yī)。我們更多還是改良，不管是改良還是改革，要通過(guò)企業(yè)文化得到認(rèn)同。
企業(yè)文化的定位。

    我們歸納一下，通過(guò)上面的內(nèi)容，對(duì)企業(yè)文化做一個(gè)定位，第一企業(yè)文化是一種無(wú)形資產(chǎn)，而且是最重要的無(wú)形資產(chǎn)，它比有形資產(chǎn)，或者品牌等的無(wú)形資產(chǎn)還要重要。第二企業(yè)文化是一種投資，而且是一種重要長(zhǎng)期投資，是一種回報(bào)巨大的投資。因此科特講：企業(yè)文化在下個(gè)世紀(jì)（指本世紀(jì)）十年內(nèi)，很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)具有重要的價(jià)值。